當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>促銷策劃>詳細(xì)內(nèi)容 促銷：別讓經(jīng)銷商虧著賣 作者：黃潤霖 時間：2012-11-30 字體：[大] [中] [小]

　　建材企業(yè)的業(yè)務(wù)人員有三寶：“擴(kuò)店、壓庫、搞促銷”。促銷是擴(kuò)店、壓庫的誘餌，在業(yè)務(wù)活動中，最常做的工作就是引導(dǎo)經(jīng)銷商搞促銷。絕大多數(shù)經(jīng)銷商不是不愿意做促銷，而是將注意力更多地放在了促銷的結(jié)果上，這就與大部分業(yè)務(wù)人員只關(guān)心“做不做”的初衷背道而馳。“要投多少錢？大概能賣多少？至少賣多少我才不虧？”這是業(yè)務(wù)人員首先要解答的三個問題，經(jīng)銷商更關(guān)心第三個問題。那些嘴邊掛著“大約”“差不多”的業(yè)務(wù)員通常說服不了經(jīng)銷商，最終導(dǎo)致促銷計劃“流產(chǎn)”�！安惶濆X”是經(jīng)銷商做促銷最后的底線，所以，從數(shù)據(jù)和邏輯上說服經(jīng)銷商，比“取消經(jīng)營資格、多給些返利”的威逼利誘式的談判更有效。
　　我將對促銷活動中的主動
調(diào)價、被動調(diào)價、有固定投入的促銷調(diào)價以及進(jìn)貨價發(fā)生變動的促銷調(diào)價等常見情況，一一做出解析。

第一節(jié)主動降價——經(jīng)銷商的贏利底線在哪里　　
　　做促銷方案容易，算賬難；促銷上量容易，贏利難。如果我們能用最簡單的公式第一時間告訴經(jīng)銷商，這次促銷活動必須賣多少就不會虧錢，與經(jīng)銷商溝通促銷活動時會不會還那么難呢？　　
　　業(yè)務(wù)C自從說服了經(jīng)銷商半價消化庫存，并將庫存產(chǎn)品順利脫手后，很快贏得了這位老經(jīng)銷商的信任。趕上“五一”大假來臨，領(lǐng)導(dǎo)讓業(yè)務(wù)C去說服經(jīng)銷商，將公司最暢銷的七款大燈做一些讓利、提高銷量以鞏固市場。讓經(jīng)銷商處理滯銷品要折價，提升暢銷品銷量還是要折價。怎么做，經(jīng)銷商才會接受這個建議？
　　這七款大燈去年同期7天的銷量和毛利如下表（表2-1）。
　　
　　表2-1 七款燈去年同期7天的銷量和毛利表
　　
　　 A B C D E F G
　　銷量（盞） 25 40 12 33 45 27 8
　　毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
　　原價（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
　　
　　業(yè)務(wù)C判斷，“五一”期間，這七款暢銷大燈按8.5折促銷，還是比較有吸引力的，只是活動的效果要和經(jīng)銷商有一個共識性的評估。
　　有了這個底，業(yè)務(wù)C開門見山：“老板，‘五一’搞搞活動，多賣點貨怎么樣？”
　　經(jīng)銷商見是業(yè)務(wù)C，也直來直往：“C經(jīng)理開口，我肯定要給面子。只要不虧錢，怎么弄都行！”
　　C接話道：“公司最暢銷的七款大燈如果按8.5折促銷的話，多賣50%，你認(rèn)為有問題嗎？”
　　“這么便宜，當(dāng)然不會有問題，但是我不就比平時還虧嗎？”經(jīng)銷商笑道。
　　業(yè)務(wù)C心里自然有底，拿出紙筆和計算器，又開始給經(jīng)銷商算起賬來：“老板，降價促銷的本質(zhì)是通過犧牲利潤來提高銷量，想要不虧錢，降價部分損失的利潤就需要通過多賣的銷量賺取的利潤來彌補(bǔ)，那么確定需要多賣多少才能不虧錢，就是我們做促銷的基本底線。
　　以A 產(chǎn)品為例，8.5折后，單品降價幅度為165元，25盞燈就損失了4125元。降價后單品毛利=原毛利—降價幅度＝315元。換句話說，在正常量之上，多賣一盞燈就能彌補(bǔ)315元，降價總損失與降價后的單品毛利的比值，就是我們希望達(dá)到的最低增量。這個最低增量與原銷量的比值，就是我們說的主動調(diào)價促銷可忍受的銷量浮動值�！�
　　
　　業(yè)務(wù)C在本子上給經(jīng)銷商做起演算來：
　　第一步，
　　　
　　第二步，
　　　
　　第三步，
　　最低增量比率＝—降價幅度／降價后單品毛利
　　
　　A產(chǎn)品最低增量比率＝—（—165元）／315元＝52.38%
　　
　　當(dāng)然，漲價和降價銷量浮動率的道理一樣，只是漲價需要評估的是銷量下降最高點，降價是銷量上漲的最低點，所以漲價用“＋”，降價用“—”。但是調(diào)價幅度前會用一個“—”號來反向調(diào)整銷量的漲落趨勢，以表示漲價會引起銷量下滑，降價會帶來銷量上升。
　　完整意義的表達(dá)就是下面這個簡化后的公式：
　　
　　主動調(diào)價贏利保平銷量浮動率＝－調(diào)價幅度額／調(diào)價后的單品毛利
　　
　　降價15%后，所有產(chǎn)品銷量至少要提升的比例見下表（表2-2）。
　　
　　表2-2 降價后的產(chǎn)品信息表
　　
　　 A B C D E F G
　　銷量（盞） 25 40 12 33 45 27 8
　　毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
　　原價（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
　　降價幅度 165 87 192 104 94 177 252
　　降價后單品毛利 315 213 458 216 286 523 698
　　提升比 52% 41% 42% 48% 33% 34% 36%
　　
　　C業(yè)務(wù)員說：“老板，你看，如果按8.5折，除了產(chǎn)品A贏利保平銷量浮動值超過預(yù)期外，其他的產(chǎn)品品類贏利都是只多不少。換句話說，你的7款產(chǎn)品銷量只要按對應(yīng)的提升比達(dá)成銷售，如A產(chǎn)品實現(xiàn)銷售25×(1+52%)≈38盞，也就是這7款產(chǎn)品合計實現(xiàn)267盞，銷售額達(dá)到194164元，你賺的就不會比去年少。更何況，你那些產(chǎn)品倒扣毛利都在40%以上，順加有些都超過100%了。行業(yè)競爭越來越激烈，你不能永遠(yuǎn)都保持這么高的毛利�！苯�(jīng)銷商連連點頭稱是。
　　
　　備注：在上述例子中，經(jīng)銷商對單品管理有明確的利潤和成本數(shù)據(jù)，但在實際操作中，很多經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)管理做不了這么好。很多時候經(jīng)銷商做促銷決策，只知道上期銷售額、計劃促銷折扣比率、整體產(chǎn)品的平均利潤率。在這種情況下，如何計算促銷保平額呢？如果不需要精確計算的話，作為參考數(shù)據(jù)，我再介紹另外一個方法。
　　還以上題的經(jīng)銷商為例，該經(jīng)銷商七款產(chǎn)品原來月均銷售額是7136元，平均毛利率是53%，計劃本月8.5折促銷，銷售額是多少才能和原來的贏利持平？
　　
　　原來的贏利額是7136元×53%≈3782元，因為8.5折促銷，損失了大約7136元×15%≈1070元，所以促銷后實現(xiàn)的銷售利潤應(yīng)該是3782元＋1070元＝4852元，這樣才能維持贏利平衡。也就是促銷后的銷售額與實際毛利率乘積必須等于4852元。由于折扣后，實際的平均毛利率從53%變化成（53%—15%）／85%≈44.7%，故促銷后應(yīng)該實現(xiàn)的保平銷售額為4852元／44.7%≈10854元。
　　
　　小貼士：在只知道銷售額的促銷保平點的計算中，由于采用的是平均毛利率，并不代表每類產(chǎn)品實際毛利，所以在計算結(jié)果上也只是大約數(shù)、估計值，并不代表真正的毛利結(jié)果。
　　
　　第四節(jié)廠家調(diào)價——商家促銷如何見招拆招
　　
　　工廠供貨的價格，直接影響經(jīng)銷商的毛利。由于近期工廠不斷漲價，業(yè)務(wù)C準(zhǔn)備提前給經(jīng)銷商上一課，讓經(jīng)銷商有心理準(zhǔn)備，做好應(yīng)對措施。
　　“如果，我是說如果，公司通知你目前暢銷的七款大燈的進(jìn)貨價同步上調(diào)5%，目前整體市場競爭壓力越來越大，降價促銷又勢在必行。咱們是一家人，我得告訴你，相比去年同期，你的銷量保平點在哪？”業(yè)務(wù)C說。
　　“我剛吃了兩天飽飯，你們就準(zhǔn)備漲價，我的好日子看來快到頭嘍！”經(jīng)銷商半開玩笑半認(rèn)真地說。
　　業(yè)務(wù)C說：“行業(yè)越成熟，利潤就會越來越薄，要你提前做準(zhǔn)備，你還不謝謝我？如果7款產(chǎn)品公司漲價5%，你的‘五一’促銷又要繼續(xù)，你知道要賣多少才不虧錢嗎？”
　　這是經(jīng)銷商感興趣的話題，他說：“你不是給我算過，要賣267盞嗎？”經(jīng)銷商牢牢記住了這個數(shù)字。
　　“說的沒錯，但是現(xiàn)在進(jìn)貨價如果微調(diào)，情況就發(fā)生了變化，還是用上次那個表給你做說明”，業(yè)務(wù)C邊說邊拿出計算器、記錄本、筆，“其實，進(jìn)貨價發(fā)生變動的調(diào)價促銷，公式原理和我們前面講到的內(nèi)容一致。售價變化幅度與進(jìn)價變化幅度之差，其實就是經(jīng)銷商，也就是您的利潤變化值。在同樣的情況下，售價變化幅度如果大于進(jìn)價變化幅度，您實際上多賺了一部分錢；如果售價變化幅度小于進(jìn)價變化幅度，經(jīng)銷商實際上少賺了錢，那么就需要提升一部分銷量，才能彌補(bǔ)您的利潤損失�！�
　　
　　具體演算過程如下：
　　第一步，
　　　
　　
　　第二步，
　　　
　　
　　第三步，簡化后的進(jìn)貨價發(fā)生變動的調(diào)價促銷可接受的銷量變化比率公式：
　　
　　進(jìn)貨價發(fā)生變動的調(diào)價促銷可接受的銷量變化比率
　�。剑�（售價變化幅度額－進(jìn)價變化幅度額）／新的單品毛利
　　
　　表2-5 各產(chǎn)品銷量浮動范圍表
　　
　　 A B C D E F G
　　銷量（盞） 25 40 12 33 45 27 8
　　毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
　　原價（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
　　下調(diào)15%售價變化幅度 165 87 192 104 94 177 252
　　上漲5%進(jìn)價變化幅度 31 14 32 19 12 24 37
　　新的單品毛利 284 199 426 197 274 499 661
　　最低增長比 69.01% 50.75% 52.6% 62.43% 38.69% 40.28% 43.72%
　　
　　備注：以上所有數(shù)據(jù)均采用了四舍五入法計算。
　　
　　“如果公司產(chǎn)品上漲5%，按對應(yīng)的最低增長比計算，你的A產(chǎn)品就是要賣42盞（原銷量×（1+最低增長比）≈42臺），其他6款產(chǎn)品按對應(yīng)的增長比計算也能得到對應(yīng)的銷量目標(biāo)，合計起來‘五一’促銷保平點就變成了286盞，而不是前面算的267盞，換算成金額就是20.8萬元。”業(yè)務(wù)C用中立的口吻最后強(qiáng)調(diào)，“產(chǎn)品A、C、D，可能會因為達(dá)不到預(yù)期增長，而侵蝕一部分您的利潤。當(dāng)然，這點利潤對您來說可能只是毛毛雨！”
　　經(jīng)銷商看完演算后，問道：“公司準(zhǔn)備什么時候漲價？”
　　“到時候一定會告訴你�！睒I(yè)務(wù)C說。　　
　　小貼士：促銷決策分為贏利促銷和保本促銷，本章的前四節(jié)都是介紹贏利促銷，即不降低經(jīng)銷商原贏利水平的促銷決策，這是經(jīng)銷商最愿意看到的，也是最容易說動經(jīng)銷商調(diào)整促銷決策的經(jīng)濟(jì)賬。
　　第五節(jié)低于成本的促銷決算——一筆沒有想清楚的促銷賬
　　兩頭餓狼發(fā)現(xiàn)了一片草地。甲狼大喜，乙狼不解：“你又不吃草，高興什么？”甲狼說：“但是羊愛吃��！”說完飛奔而去。乙狼問：“你要去哪？”甲狼說：“我要讓羊知道這里有草的好消息！”啟示：人與人最大的區(qū)別不是視力上的差別，而是視野上的差別，視力可以看到一樣的東西，視野卻可以看到不同的世界�！　�
　　經(jīng)銷商老莊為完成年底任務(wù)，一次性吃進(jìn)了F型號吸頂大燈500盞，每盞500元，去年特價促銷，以600元的價格分銷了100盞，剩余的400盞就壓在倉庫里了。不僅擠占了經(jīng)銷商的流動資金，還“霸占”了經(jīng)銷商將近66個平方米的庫存面積（每平方米月庫存費用20元），光倉庫管理費用每月就1320元。更何況，今年吸頂燈的流行款式已經(jīng)發(fā)生了很大變化，這批產(chǎn)品難不成就砸在老莊的手上了？
　　廠家業(yè)務(wù)給老莊出招：“這批商品過了今年，款式肯定過時。按現(xiàn)在的銷售狀況，要讓下線幫你賣，你還要賺人家下線的錢，沒有三四年，要分銷下去難度有點大。我建議你，今年借著你店慶的由頭，把這些產(chǎn)品按400元/盞的價格，特價處理算了。”
　　老莊：“400元/盞，我買進(jìn)來都是500元，會不會虧得有點大？”
　　“虧是有點虧，但總比血本無歸的強(qiáng)！”廠家業(yè)務(wù)攤開雙手做無奈狀。
　　“血本無歸！”老莊搖頭。
　　廠家業(yè)務(wù)開始“洗腦”：“對于這種需要虧本銷售的滯銷產(chǎn)品，銷售的成本就不僅僅是進(jìn)貨成本了，你得考慮這些產(chǎn)品的機(jī)會成本！”
　　老莊：“機(jī)會成本？什么是機(jī)會成本？”
　　“機(jī)會成本就是如果這筆錢你不壓在這筆貨上，用作其他投資可能賺到錢的機(jī)會。比如說，這400盞吸頂燈，如果以每盞400元的價格銷售，共計銷售收入16萬元。這16萬元如果不能變現(xiàn)，這三四年的時間里就不能幫你賺錢，只能占用庫存和消耗你的庫存管理成本。如果變現(xiàn)，用這筆錢進(jìn)一些暢銷品分銷，就算暢銷品一年只轉(zhuǎn)動一次，30%的銷售利潤總是有的吧。”業(yè)務(wù)看老莊沒有出聲，掏出紙筆繼續(xù)說道，“對于低于成本銷售的產(chǎn)品，成本考慮的范疇：
　　第一，要考慮他對你現(xiàn)有資源的消耗，如倉庫管理費用的持續(xù)支出；
　　第二，要考慮投資其他產(chǎn)業(yè)可能獲得的收益。
　　你的這批貨，如果要按每盞600元的方式慢慢銷售，至少三年時間才能清理干凈�！薄　�
　　獲得的收益是：
　　銷售收入：600元×400盞＝24萬元　　
　　支付的成本是：
　　銷售成本：500元×400盞＝20萬元
　　庫存費用：20元×66平方米×36個月＝47520元（按三年計算）
　　機(jī)會成本：16萬元×30%×3年＝144000萬元（按三年計算）　　
　　實際收益：
　　銷售收入—支付的成本＝—151520元　　
　　如果每盞400元能夠迅速出手，不光收回銷售成本16萬元，同時還節(jié)約了庫存費用，獲得其他產(chǎn)品投資的30%的銷售利潤。　　
　　獲得的收益是：
　　銷售收入：400元×400盞＝16萬元
　　機(jī)會收益：16萬元×30%×3年＝144000元（按三年計算）　　
　　支付的成本是：
　　銷售成本：500元×400盞＝20萬元　　
　　實際收益：
　　銷售收入—支付的成本＝104000元。　　
　　“你看，繼續(xù)保留存貨和特價甩賣的不同選擇，這一進(jìn)一出，差額達(dá)到了25萬元之多！”廠家業(yè)務(wù)把“—151520元”和“104000元”兩個數(shù)據(jù)圈了出來。
　　經(jīng)銷商笑笑，說：“你這是假設(shè)了轉(zhuǎn)出來的錢能夠繼續(xù)賺取30%的利潤，如果賺不到30%，我不是竹籃打水一場空！”
　　經(jīng)銷商拿過筆，也演算起來。
　　“按400元每盞的特價消化完畢后，如果沒有更好的產(chǎn)品進(jìn)行投入，那我就只能把這錢存在銀行，而銀行剛剛調(diào)整存款利率，三年期利率也就4.25%，我的收益應(yīng)該是這樣。”　　
　　獲得收益是：
　　銷售收入：400元×400盞＝16萬元
　　機(jī)會收益：16萬元×4.25%×3＝20400元　　
　　支付的成本是：
　　銷售成本：500元×400盞＝20萬元　　
　　實際收益：
　　銷售收入—支付的成本＝-19600元。　　
　　如果按原價慢慢消化，我的收益是這樣的。　　
　　獲得的收益是：
　　銷售收入：600元×400盞＝24萬元　　
　　支付的成本是：
　　銷售成本：500元×400盞＝20萬元
　　庫存費用：20元×66平方米×36個月＝47520元（按三年計算）
　　機(jī)會成本：16萬元×4.25%×3＝20400元（按三年計算）　　
　　實際收益：
　　銷售收入—支付的成本＝-27920元　　
　　經(jīng)銷商笑著說：“你看，我左折騰右折騰，好不容易消化完滯銷產(chǎn)品，和放在倉庫里慢慢消化，還不是要虧差不多的錢。我啊，還是慢慢賣算了……”　　
　　對未來預(yù)期的差異，是銷售障礙的重要因素。面對只能把錢存在銀行的經(jīng)銷商，倉庫里的滯銷品也只會成為“只生銹不生錢”的“寶貝”。　　
　　附：不同投資決策收益表比較　　
　　表2-6 不同投資決策收益表　　
　　 存銀行 投資新產(chǎn)品
　　 保持原價 降價促銷 保持原價 降價促銷
　　收入
　　數(shù)量 400盞 400盞 400盞 400盞
　　單價 600元 400元 600元 400元
　　銷售收入 24萬元 16萬元 24萬元 16萬元
　　其他收入（存銀行或投資） / 160000×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投資新產(chǎn)品）
　　總收入 24萬元 18.04萬元 24萬元 30.4萬元
　　成本
　　貨物成本 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元
　　庫房成本 20元×66平方米×36個月＝47520元 / 20元×66平方米×36個月＝47520元 /
　　機(jī)會成本（利息或投資） 16萬元×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投資新產(chǎn)品） /
　　總成本 26.792萬元 20萬元 -39.152萬元 20萬元
　　總利潤 -2.792萬元 -1.96萬元 -15.152萬元 10.4萬元